尊敬的朱總，各位培訓界的同仁們、新老朋友們，大家上午好！首先祝賀培訓雜志“中國企業(yè)培訓與發(fā)展年會20周年”的輝煌歷程。我相信在這期間，培訓行業(yè)在培訓雜志的引領下，整個行業(yè)都在蓬勃發(fā)展，并且這也是我們彼此間相伴成長的過程。同時，特別榮幸受邀在這里和大家分享我的新書《超越指標》。
最近，阿里的變動很密集，馬云罕見地做了內(nèi)部發(fā)言，里面提到，阿里會變，阿里會改；蔡崇信也在訪談中談到了自己的思考，第一條就是：在過去的幾年里，當我們審視和自我反思時，我們知道阿里落后了。因為我們忘記了我們真正的客戶是誰。我們做的第一件事就是承認錯誤，過去我們可能沒有關注用戶體驗。其實不光阿里，騰訊也覺得壓力特別巨大，對，就是這些代表中國新經(jīng)濟的企業(yè)都出現(xiàn)了增長乏力的情況。所以中國企業(yè)現(xiàn)在面臨的最大挑戰(zhàn)，就是國內(nèi)市場沒有增量，而且這個挑戰(zhàn)在未來相當長的一段時間都會面臨。實際上歐美、日本早在30年前就面臨這個問題——就是本土市場沒有增長，這就是存量時代。第一條，出海。近年來中國企業(yè)出海的速度非?？?、非常厲害。不僅是出海，而且是卷王出海。新能源汽車最明顯，我們現(xiàn)在已經(jīng)超過日本，全球第一。這是一個很大的增長。包括電動自行車、生物制藥等都在出海。但這只是少部分企業(yè)的選擇，也是少部分行業(yè)能夠有的選擇。然而有的行業(yè)沒有優(yōu)勢，企業(yè)就出不去。如果出海這條路走不通，那就只能選擇在國內(nèi)發(fā)展，所走的第二條路叫做增份額。當市場總量不變，如果我能搶到更多的市場份額，那我也能活的更好。增份額的關鍵是你的競爭優(yōu)勢，能夠有實力搶來份額，這個難度非常大，為什么？其中有兩個因素，第一個因素，不僅存量市場總量沒增，而且產(chǎn)能還在持續(xù)增加，不要說增份額，就是守份額可能都守不住了。很多企業(yè)談到現(xiàn)在價格很低，越卷越低，卻不敢減產(chǎn)，原因是怕減產(chǎn)之后，一旦市場有了新機會，他卻失去了翻身的機會。第二個因素，是新的后浪的涌入。淘寶就遇到這個壓力，由拼多多、抖音電商等帶來的壓力，總量其實沒變化、沒增加，但是后浪又進來了，后浪可能更先進、更具競爭力，讓你想守份額都很難。存量時代的第三條路，如果出海出不了、份額也增不了，就只能增利潤了。增利潤企業(yè)最常見的做法就是降本，而降本用的最多的辦法就是裁員、減預算。但這種降本的方法是一次性的，沒有真正提高效率。我剛給一家央企做百貨超市的集團上完課，國央企推進改革三年，價值考核成為重點，利潤是核心。通過關店、賣資產(chǎn)等辦法，去年他們的指標完成的很好，但是今年就不行了，因為沒有解決“經(jīng)營性利潤”的問題。如果在經(jīng)營性的利潤上不能夠得到突破，那么很難實現(xiàn)長期的利潤增長。正如上述所講，產(chǎn)能增加、新的競爭者涌入，越來越卷的環(huán)境下，價格會變得越來越低。不要說增利，如果沒有辦法，守利潤都是問題。第一，需要一個方法論能幫助企業(yè)降本增效、守住利潤，守住利潤就需要提高效率，并且是長期提高效率，不是靠裁員減預算的做法，只有這樣才能提高企業(yè)經(jīng)營效率。第二，提高競爭力。當競爭力高的時候，對手不賺錢你能賺錢；同樣做市場你能掙到份額，雖然就這么大盤子，但你能拿到更大的餅。第三，如果真能做到像現(xiàn)在新能源車等產(chǎn)業(yè)鏈那樣成熟時，你也可以出海，參與全球競爭，這才是根本。所以，企業(yè)一定需要一種方法，使得企業(yè)有真正的競爭力，然后才能真正的實現(xiàn)降本增效，才能應對存量市場。有沒有這樣的辦法或利器呢？我們把績效改進引入中國14年以來，一直在研究這個方法論，并在企業(yè)中大量實踐。我們把它叫超越指標，就是這把利器，然后撰寫了《超越指標》這本書。很多企業(yè)老板看后，甚至要求管理者人手一本。不看完不許開會，不看完不許分指標。我們還做了幾次讀書活動，其中被問得最多的一個問題是：好多組織達成指標都困難，你為什么能超越指標？前面所講的做百貨超市的央企，源于董事長在機場偶然看到這本書，然后讓人找到我要做工作坊學習。在30個高管完成工作坊學習后，董事長在結(jié)束時激動地說“我們今年3個億利潤的增長，就用易老師這套方法，不額外增加資源，一定能實現(xiàn)”。他們現(xiàn)在已經(jīng)在我們顧問老師的帶領下開始項目攻堅了。做為《超越指標》的實踐者、本書的作者、績效改進專家、也是這把利劍的鍛造者，我今天就來和大家分享如何《超越指標》的三個問題。很多管理者，常常會卡在這。到底什么是好指標？我記得一家企業(yè)的老總和我聊天說，“易老師您一直在說降本增效，咱倆就談談降本增效。要降本首先要盤點，就看降在哪里？我們做了很多事情，結(jié)果盤著盤著不敢盤下去了，為什么？我們發(fā)現(xiàn)有80%的資源和努力是被浪費了。就是很多人很忙、做了很多事，但都沒有成果也沒有成效”。80%的人力都是在干那些不出結(jié)果的事兒，能沒有成本嗎？出發(fā)走錯了路，談什么降本？不是事兒成本高，而是本來就不該發(fā)生，那就全是成本，根本不是效率問題；所以好指標不是指標，而是有效指標。不僅結(jié)果指標有效，過程指標也要有效。考慮有效要看四效“四效”：效果、效率、效益、效能。效果是結(jié)果，就是通常說的選對；效率是成效代價比，就是通常說的做對；效益是不僅選對做對，還要經(jīng)營利潤好；效能是不僅要有短期還要看長期是否能夠持續(xù)。在上周績效改進師認證工作坊上，一位學員拿來一個輔導項目完成率的價值鏈讓我看畫得對不對。我問他“你做這個是要解決什么問題？或者達成什么目標？”他說“公司有一個特別重要的指標叫入圍，但一直做的不好，大家認為是執(zhí)行的人能力不行，所以想用輔導項目來推動入圍”。我說“那你該分析入圍呀，因為輔導項目是解決方案。分析完入圍這件事兒，有可能就能發(fā)現(xiàn)哪些環(huán)節(jié)、哪些動作需要輔導，這時候輔導才能精準，當然更有可能的是還有除輔導之外的其他的解決方案，能更好地解決入圍這個問題”。這是組織經(jīng)常犯的錯誤，不回到根本去深入分析，而是沿著一條錯誤的解決方案持續(xù)前進。所以好指標必須是有效指標。某企業(yè)總經(jīng)理在我的超越指標工作坊前講話說：“就在上周我們召開了大戰(zhàn)一百天完成全年指標的誓師動員大會，會上董事長和我承諾大家，如果能夠完成，我們會在年初獎勵金額的基礎上給大家翻倍獎勵。我們認為大家聽完都應該回去擼起袖子加油干，沒想到70%以上的事業(yè)部負責人都在上周來找我談，能不能降低指標”。好的指標設計不但可以幫助我們理解現(xiàn)況、找出問題并校正方向，還要給出實現(xiàn)目標的路徑。結(jié)論是，好指標必須是個體系，指揮官有責任構(gòu)建這個體系，他有三個特征：一致性、異質(zhì)性、前置性我內(nèi)在是什么樣的，我外在就是什么樣的，“一致性”程度高的人，他的耗能是最小的，因為只要由內(nèi)而外地自然流露就好了。如果內(nèi)在的自己和外在的自己差得越遠，人的耗能就越大，因為他要去“裝”成另外一個人。對組織也是同樣。有沒有這樣的情況，各部門只顧自己部門KPI，而忽略整體。渠道部門為了短期銷量，開發(fā)非潛力客戶、惡意壓貨，表面上短期公司的營收確實提高了，但為了處理退貨、后續(xù)調(diào)整，衍生的成本也大幅增加，整體來說，公司的利潤率反而下滑了。在分享績效改進案例，做交流的時候，我們的客戶經(jīng)常對案例中超越指標的結(jié)果提出質(zhì)疑，為什么會這樣？這樣的情況太多了，但實際并不是市場空間不夠，而是有沒有把競爭對手的份額搶過來。所以，不一致，組織很痛。但真正，做到一致性的時候，對齊組織目標，保障利潤率的前提下，實現(xiàn)銷售增長，策略就變了。是洞悉有效渠道，先做選擇，聚焦資源搶奪優(yōu)質(zhì)客戶份額。而不是簡單的把貨壓下去。縱向穿透，消除冗余，從組織指標出發(fā)，所有流程和行為指標服務于他；橫向鏈接，內(nèi)在聯(lián)系，各團隊指標之間能鏈接，有邏輯。其實在很多領域，異質(zhì)性的特征都存在，并且有突出的作用。比如，生物學中的異質(zhì)性，讓病毒可以突變，這在進化上對病毒是有利的。再比如，有研究表明，創(chuàng)業(yè)團隊的構(gòu)成，應該是異質(zhì)的，這樣才能保持讓團隊走的更遠；創(chuàng)業(yè)團隊經(jīng)驗異質(zhì)性水平越高，績效水平就越高，兩者有很強的相關性。就是我們經(jīng)常說的多樣化和互補性，讓創(chuàng)業(yè)組織更有活力，創(chuàng)新性、開拓能力。這些都是異質(zhì)性，在不同領域表現(xiàn)不同，作用不同，異質(zhì)性很重要。在指標體系中，異質(zhì)性的體現(xiàn)是：組織指標、流程指標、行為指標各層級指標應該是異質(zhì)的。比如保險公司的一個三級指標體系：行為指標是計劃100填寫率、四張圖通關率、計劃100客戶中四張圖的覆蓋率，這是數(shù)據(jù)信息、動作標準。在從組織指標到行為指標的分解中，發(fā)生化學反應，表現(xiàn)出異質(zhì)性有哪些好處？高層為組織指標負責，基層為行為指標負責，各司其職、減少管理錯位，能夠消除冗余動作和資源浪費。除了一致性和異質(zhì)性之外，好指標還必須具備前置性。前置性需要對結(jié)果的發(fā)生有極強的預見性。好的指標體系中，一定要有前置性指標，前置性指標是動作。并不是所有的動作都是前置性指標，但前置性的指標動作一定是有效的，可以被看到、被管理、被提升的。一致性、異質(zhì)性、前置性，這三個特點就構(gòu)成了指標體系。既然好指標得是有效的，成體系的。那么，如何找到好指標？這的確是有一定難度的，在目標設置、指標達成中，業(yè)務管理者會常常會遇到一些問題：比如，壓任務、分解數(shù)字、各自為戰(zhàn)、兩張皮等。這些問題，不是今年才有，其實是年年都有，年年提。隨著這幾年市場、競爭和環(huán)境的變化，表現(xiàn)得就日益突出。那么如何能夠破解這個問題呢？在我們的超越指標中間有一個非常有用的工具，它會幫助我們對如何從業(yè)務指標到行為指標做還原，叫做從組織指標到流程指標，到行為指標。這個工具就是關鍵價值鏈，這也是在超越指標課程，以及書中最難的一個環(huán)節(jié)和章節(jié)。為什么這么難？因為它要符合用加減乘除的方式可視化的表達出業(yè)務邏輯。同時，它還要建立結(jié)果和行為之間的因果關系。什么是因果關系？與之對應的是相關關系。雞叫與天亮就是相關關系。但是把雞殺了天就不亮嗎？盡管這個例子容易理解。但是組織當中仍是經(jīng)常出現(xiàn)相關關系。比如我們是否經(jīng)常聽過這樣的話“這件事兒很重要，所以我要加大力度”。我經(jīng)常會問“這件事有多重要？影響結(jié)果是多少？我們思考過嗎？”所以這里就需要用關鍵價值鏈，這樣一種鏈條把它的動作和變化梳理清楚。當然，有的人一看到關鍵價值鏈時說，“原來你的價值鏈就是細呀！”那么是真的不解了價值鏈的價值。價值鏈不僅是細，不僅僅深入到每一個獨立的動作，連續(xù)且有效。同時要寬到邊，縱觀全局找機會；深到底，出動作找抓手。我們經(jīng)常在組織中聽到精細化管理。精細化管理是大、全、細嗎？并不是。真正的精細化管理是有沒有真正的找到機會點，找到機會點，得能實現(xiàn)才是硬道理，怎么實現(xiàn)？這才是每一個機會點下出來的一系列的連續(xù)、獨立且有效的動作，這些動作管理者能夠去干預它，這樣才能夠讓管理者找到精細化管理真正的抓手。這里有兩個特別核心的：動作方案型的過程指標與解決方案型的過程指標。什么叫解決方案型過程指標？相信做銷售的人很熟悉，叫做拜訪，醫(yī)藥行業(yè)的開科室會等等。這些都是我們過去經(jīng)常追的過程指標，但是往往過程指標做到了，結(jié)果并沒有實現(xiàn)。為什么？因為這種過程指標是解決方案型的過程指標。什么是動作變化型過程指標？比如，拜訪的目的是什么？是討論學術問題，還是傳遞觀念，還是讓對方看到你的產(chǎn)品在使用過程中比競爭對手的更好？這才是我們真正要的動作和變化。而當動作變化梳理出來后，再去看是用拜訪的方式，還是發(fā)郵件、發(fā)信息、開會的方式等解決方案，我們就可以去評估方案的有效性，從而讓實現(xiàn)變得更有可能。當前，在醫(yī)藥行業(yè)倒查20年的今天，科室會越來越難開，學術會越來越難開。所以，當我們用這套邏輯分析之后，會發(fā)現(xiàn)有時候很多工作就卡在怎么邀約對方來參會，怎么邀約對方來講。但實際上這些都不是目的，因為你的核心是要去實現(xiàn)動作的變化。即便未來決定選擇仍然是開專業(yè)會，那么你也會清楚在這個會上到底傳遞什么，到底要實現(xiàn)什么動作變化。這樣才能讓專業(yè)會更加的有效、更加的精準。知道了什么是好指標，也知道了如何找到好指標，那么如何實現(xiàn)超越指標？當想要超越指標時，大家總是一上來就說得加資源?？墒钦嬲诔街笜酥虚g的第一步，不是簡單的增加資源，而是提升比值。相信學過績效改進的伙伴很清楚，吉爾伯特關于績效的定義也是大家經(jīng)常看到的。這個定義有兩個好處：第一，可以把原來不可以比的績效變得可比了，可計算了。第二，把原來提升績效、提升效率、提升業(yè)績只有1種方法變成了有5種方法。分別是分母不動分子高、分子不動分母低，另外三種是都動。第三種都動叫做有投入才有產(chǎn)出，分子分母都高，但是這并不代表績效高，必須保證分子比分母高的快。第四種是分子分母都低，在當下這種情況也很多，但是分子分母都低績效就不高嗎？并不是，如果分母比分子低的快，同樣能夠做到績效高。當然，最好就是分子高，分母還低。而在我們做了大量的績效改進的項目中以及國外的調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)，90%以上的組織部門和個人其實都沒有實現(xiàn)現(xiàn)有資源配置下的應有水平，那也就意味著分子低分母高的情形是極大程度存在于組織當中的。所以超越指標的第一步是不增加資源，提高成效。因為如果能夠做到，那么未來再加進來的所有的資源就會加杠桿。這是從績效改進的定義中可以看到的，另外一個案例。某企業(yè)電銷團隊有一款產(chǎn)品是在線做成交，之前成交率一直提不上去，用了很多方法，包括考核、培訓、談話，三板斧都用上了，但是依然沒有太大的變化。后來用了什么方法呢？用的就是“武裝人”的方法。首先，去識別千人千面的客戶，并且預測了千人千面的需求；同時針對需求，做出了千人千面的解決方案。但千人千面的解決方案給到執(zhí)行的人去做就會很難，執(zhí)行的人幾乎做不到。所以他們沒有這樣做，他們用的方法為劇本式自送，叫做“不用背、不用查、不用想、不糾結(jié)”，就解決了這個問題。這個方法就是武裝人的做法，是賦能。所以，在超越指標中增效降本的標準為：組織提效、員工減負。如何能做到呢？其實在好指標、超越指標中間，叫做“不是折騰人，而是找到方法”。BEM行為工程模型大家都比較熟悉了，每次當講到這個模型時，有人會問“老師，不對吧？為什么態(tài)度只影響6%？”我要強調(diào)的，它并不是指態(tài)度不重要。態(tài)度當然重要，態(tài)度決定一切。這是一個管理的干預模型，它指的是當你做管理干預時，從哪里干預更有效。實際上當你從上面的數(shù)據(jù)信息來干預，才會更有效。因此它也叫賦能模型。而賦能并不是簡單的賦予能力，而是經(jīng)由組織平臺的武裝，讓人完成任務的水平提高了。超越指標的五個關鍵：找對過程指標、為行為創(chuàng)造條件、把行為變成計劃、持續(xù)追蹤和糾偏、并且強化對的行為。就是激勵和考核在這個部分要能夠做出來。所以大家會發(fā)現(xiàn)，結(jié)果指標是用來做考核的，而過程指標才能夠拿來做管理。關于超越指標，用四個詞來做一個總結(jié)，叫做“圍繞指標”、“互為指標”、“高于指標”、才能“超越指標”。我們期待著超越指標這個利器能夠幫助企業(yè)、團隊真正實現(xiàn)超越指標！